Makaleler

İK birimleri, değişimin liderliğine odaklanıyor

Mercer'in araştırmasına göre, EMEA Bölgesi'ndeki şirketlerin İK birimleri dönüşüme hazır. Ancak pek çok yöneticinin uygulamadan ziyade halen kafasında yer alan bir olgu...

İnsan kaynakları yönetim danışmanlığı alanında dünya çapında faaliyet gösteren Mercer, geçtiğimiz günlerde önemli bir araştırmanın sonucunu yayımladı. EMEA Bölgesi'nde İK'nın Dönüşümü (HR Transformation in EMEA) başlıklı araştırmaya göre özellikle Doğu ve Batı Avrupa, Ortadoğu ve Afrika'daki İK birimlerinin yüzde 50'si dönüşüme hazır... EMEA bölgesindeki 39 ülkede, 15 farklı sektördeki 500 şirketin katılımcı ile gerçekleştirilen araştırmaya katılanların üçte biri ise, dönüşümün tamamen gerçekleştiğini savunuyor.

Araştırma sonuçlarından pek çok dikkat çekici sonuç çıkarmak mümkün. Bunlardan biri de, İK birimlerinin artık kendilerini 'stratejik partner' olarak görmesi... Araştırma. İK yöneticilerinin yüzde 66'sı, stratejik partnerlik konusunun İK'nın dönüşüm sürecinde odak noktasında duran bir konu olduğuna vurgu yapıyor. Katılımcıların yüzde 28'i İK biriminin şirket içindeki stratejik tartışmalara katılım gösterdiğini, ancak karar verici sorumluluğunun olmadığını belirtiyor. İK'nın halen stratejik ortak olmadığını, alanında büyüyen bir etki yaratmayı sürdürdüğünü ifade eden katılımcı oranı ise yüzde 25. Bununla birlikte, yalnızca yüzde 8'i İK'nın stratejik ortak olmadığı yanıtını veriyor.

Araştırmada İK'nın rolünün, 2008 yılında yaşanan kriz ve ardından gelen resesyondan sonra belirgin bir değişiklik gösterdiğine de dikkat çekiliyor. Verilen yanıtlardan, İK birimlerinin 2010 yılı ve sonrasında organizasyonlarda geniş kapsamlı olarak değişime liderlik etmeye başladığı sonucu çıkıyor.

Yetkinliklerin geliştirilmesi gerekiyor

İK'nın güçlü ve zayıf yönlerinin sorgulandığı başlıkta pek çok organizasyon, İK birimlerini bugünün iş koşullarında gerekli talepleri karşılamak için yeterli kabiliyete sahip olduğu değerlendirmesini yapıyor. Ancak İK yöneticilerinden alınan yanıtlar, bu noktada bir çelişkinin de var olduğunun göstergesi... İK birimi yöneticileri, gelişme için önemli bir fırsat olarak birim çalışanlarının beceri ve yetkinliklerinin geliştirilmesi gerektiğini düşünüyor. Ancak, 500 katılımcının yüzde 65'i İK çalışanını elde tutabilmek ya da dışarıdan yeni İK yetenekleri çekebilmek için stratejilerinin olmadığını belirtiyor. Diğer tarafta da, yüzde 35'i İK birimlerinde yeni roller, sorumluluklar ve yetkinliklerin kısa vadede tanımlanmasının planlandığı yanıtını veriyor. İK biriminin ortak olarak en güçlü alanlara bakıldığında, danışmanlık ve işgücü ilişkilerinde en güçlü olduğu sonucu çıktı. İK yöneticilerinin verdikleri yanıtlar, birimlerinin en zayıf yönlerinin liderlik, yetenek yönetimi, organizasyonel gelişime konuları olduğunu belirtiyor.

Mükemmellik Merkezli İK Modeli

İK birimlerinin organizasyonel yapılarına bakıldığında üç ayaklı bir model kullanıldığı görülüyor. Bu modelin içinde İK iş ortakları, İK ile paylaşılan hizmetler, İK'nın merkezde olduğu uzmanlıklar yer alıyor. Katılımcıların yüzde 60'ı da kritik yetenekleri kaldıraç olarak gören ve merkezleştiren mükemmellik merkezli İK modelini kullandıklarını vurguluyor.

Sonuçlara göre bugün pek çok İK biriminde uygulanan hizmet sunumu modelinin işin gerekliliklerini yerine getirme konusunda başarısız... Mercer'e göre bunun nedenleri şunlar olabilir:

• Dönüşüm sonucu oluşacak yeni durum karşısında İK'daki bireylerin nasıl destek vereceği konusunda kusurlu uygulama
• Yetersiz İK beceri seti
• Üst seviye işlemlerini sağlamada başarısızlık
• Bölüm müdürlerine verilen yeterli destek verilememesi
• Yetersiz coğrafik odaklanma

İnsan Sermayesi Konusundaki En Zorlu Mücadele Alanları

Kilit yetenekleri elde tutma % 51

Dışarıdan kilit yetenek bulma/ mevcut yetenek eksikliği % 39

Performansı destekleyecek çevre yaratma % 33

Mevcut işgücünün üretkenliğini artırmak % 31

Liderlik becerilerini tanımlamak ve geliştirmek % 30