Söyleşiler

Ekip iyi ise sen de iyisin ekip kötü ise...

Oxygen Telegraph'ın bu sayısında zirveye adım adım tırmanan ve çizdiği hedeflerin tepe noktasında olan bir yöneticinin öyküsünü aktarmak istiyoruz. Oxygen Consultancy Sağlık ve İlaç Ekibi Müdürü Deniz Gürman, Daiichi Sankyo Türkiye Genel Müdürü Dr. İlker Özbay ile Zirve Öyküsü'nü konuştu.

Hedefine Adım Adım Ulaştı

Öncelikle bize kendinizden bahsedebilir misiniz? Tıp öğrenciliğinden genel müdürlüğe uzanan iş yaşamınız nasıl şekillendi?

1968 doğumluyum ve tıp doktoruyum ancak doktorluğu sadece askerlik döneminde yaptım. Bunun sebebi de kariyerime ilaç sektörüne erken başlayışımdır. 1991 yılında tıp fakültesi üçüncü sınıftayken, ilaç sektöründe çalışmaya başladım. Okul bitene kadar, 'intern' temsilcisi ve hastanenin firma yetkilisi olarak çalıştım. Öğrenciyken yarı doktor sayıldığınız için yoğun bir okul temposu yoktu. Derslerin uygunluğuna göre çalıştığım firmanın medikal ve pazarlama departmanlarında birçok projenin içinde yer aldım ve mezun olana kadar üç yıl devam ettim.

Okuduğunuz dönemde Tıp eğitimi alırken bu çalışma modeli olağan bir şey miydi?

Hayır, örneği yoktu o zaman. Ben öğrenciliği boyunca hep çalışan biriydim. Hani ailem para veremiyor da çalışmak zorundayım gibi bir durumda değildim, ancak hep ailemin üzerindeki yükü nasıl hafifletebilirim diye düşünürdüm. Birinci sınıftan itibaren farklı fırsatlar yakaladım. Öğrenciyken ilk 3 yıl boyunca anketörlük, satış ve tanıtım, stant görevlisi gibi işlerde çalıştım. Fakültede dördüncü sınıftan sonra ise artık esneklik kayboluyor, yani hastanenin dışına adım atamıyorsunuz... Ben Marmara Üniversitesi mezunuyum, orada 70 kişiydik yani hocalarımız bizi isim olarak bilirlerdi, bir derste olmazsak bunun hesabı muhakkak bize sorulurdu. O dönemde Sanofi, hastanede temsilcilerini gördüğüm firmalardan biriydi ve kaliteli, iyi imaj veren satış temsilcilerinin çalıştığını gözlemliyordum. Ben de başvurdum ve proje bazlı olarak onlarla çalışma fikrimi sundum. "Beni müdürünüzle tanıştırır mısınız?" dedim. Sanofi - o dönemdeki adıyla Doğu İlaç - temsilcileri, beni Bölge Müdürü Gürsel Bayat ile tanıştırdı. Ve benim 'intern' olarak onlarla çalışmamla ilgili projem Bölge Müdürü'nün çok hoşuna gitti, projemi benden çok sahiplendi ve ertesi gün orada çalışmaya başladım.

İşe başlama süreciniz nasıl oldu?

İlk önce bölge içinde ufak bir eğitim aldım ve bu eğitim sonrasında ben intern'lere kısa sunumlar yapmaya, ürün tanıtımına başladım, ancak satış temsilcisinden farklıydım... Amaç bütün intern'lere mezun olmadan önce şirketin tüm ürünlerini tanıtmaktı. Bu çalışmam çok etkili oldu. Halen o dönemde birlikte eğitim aldığım arkadaşlarım, benim tanıttığım birkaç ilacın adını hiç unutmadıklarını ve hala reçetelediklerini söyler.

Bu dönemde kendinize nasıl bir kariyer hedefi çizmiştiniz?

Ben önce Satış Temsilcisi, sonra Bölge Müdürü, Satış Müdürü olmayı ve oradan da Genel Müdürlüğe yükselmeyi hedefliyordum. Bu benim aklımdaki rotaydı ve hakikaten öyle de oldu, ama zor da oldu. İki buçuk yıl Doğu İlaç'ta Satış Temsilciliği yaptım. Askerden döndükten sonra başka bir pozisyon teklif edildi. Ancak kabul etmek istemedim ve Bayer'de Eğitim Departmanı Müdürü olarak göreve başladım. Eğitim Müdürü planladığım bir pozisyon değildi açıkçası, ama daha 30 yaşında bile değilken, Departman Müdürü olup sıfırdan 5 kişilik bir eğitim departmanı kurdum. Burada çok keyifli çalışmalarımız oldu. Daha sonra sorumluluğuma seçme ve yerleştirmeyi de eklediler. Çalıştığım dönemde yönetim kadrosunda benden yaşça 8-10 yaş büyük çok değerli isimler vardı ve yönetim kurulu toplantılarının ilk 3-4 ayında sadece bu değerli yöneticileri dinlerken bile çok şey öğrendim. Hem eğitim hem de o yönetim ekibiyle çalışmak, yönetim kurulunun bir parçası olmak çok öğreticiydi.

Ancak rotanız satış ve pazarlamaya doğru olmalıydı değil mi?

Evet. Bir süre bu pozisyonda çalıştıktan sonra, hareket bitti ve aslında sadece pazarlamanın hayal ettiğim şey olmadığını anladım. Bölge Müdürü olarak ekip yönetmenin yanı sıra ayrıca ürün yönetimini de öğrenmek istiyordum. Bu hedef kapsamında İstanbul Anadolu yakası Bölge Müdürlüğü pozisyonuna geçiş yaptım. Bölge Müdürlüğü benim için farklı bir deneyimdi. Eğitim Müdürü'yken çok güzel çalışmalar yaptım aslında her şeyin ne kadar kitabi kalabileceğini de gördüm. Keşke Bölge Müdürlüğünden sonra, yeniden Eğitim Müdürü olsaydım da, Bölge Müdürü bakış açısıyla yeniden o eğitimleri verebilseydim...

Neden?

Çünkü uygulamada kişisel performans bitiyor ve ekibin performansı başlıyor. Ekip iyi ise sen iyisin, ekip kötü ise sen kötüsün. Bu kadar basit! Kişisel olarak iyi olman bir yere kadar seni taşıyor, ondan sonra ekip ortaya koyduğu iş sonuçlarıyla seni desteklemiyorsa, sen de sonunda kötü yönetici ya da sonuç üretemeyen bir yönetici haline gelebiliyorsun. Benim aldığım bölge de, alması gereken çok yolu olan bir bölgeydi ve çok güzel şeyler yaptık. Mesela takım çalışması nasıl yapılır, bunu orada öğrendim. Ekibi sürekli dinamik tutmak, hedefe kilitlemek, hedeften ne olursa olsun hiçbir zaman ayrılmayacağı bir format yaratmak hakikaten üzerinde çok çalışılması gereken ve çok emek harcanması gereken bir konuydu. Bunu öğrendim. Bu pozisyonda çok keyifli bir buçuk yıl geçirdim. Bu dönemde satış kadrosu yönetimi tecrübesi de gerekiyordu.

Ve Fournier'e geçiş yaptınız...

Fournier bir Fransız firmasıydı, satıldığı için artık piyasada yok. Orada ilk önce Satış Müdürü olarak başladım, sonra Satış ve Pazarlama Müdürü oldum. Tek ürün çalışılıyordu ama ürünü 16 kişilik bir ekiple birlikte sıfır noktasından inanılmaz bir başarıya taşıdık.Orada işin sıfırdan nasıl kurulacağını gördüm. En basitinden bir muhasebe yazılımı, e-mail sisteminin kurulması, depolamanın nasıl yapıldığını gördüm. Basit gibi gelse de bir sevkiyat kolisine kaç tane kutunun gireceğine, kutunun mukavvasının ince ve ucuz seçilmesinin neye mal olacağını öğreniyorsunuz. Sonra karşıma Johnson & Johnson grubunun ilaç şirketi Janssen Cilag çıktı. Tam istediğim pozisyondu. Satış Müdürü olarak sıfırdan ekip kuracaktım. 16 kişilik ekip vardı ve bu sayı 60 kişiye çıkarılacaktı. Yine çok heyecanlandım ve kabul ettim. Tek ürün çalıştık. İlk sene gerçekten çok başarılı olduk; Bu başarıyla birlikte beni ve Ürün Müdürü'nü Amerika'da bir toplantıya, özel olarak davet ettiler. Satışta nasıl birinci olduğumuzu anlattık ve projemizle üç global birincilik ödülü aldık. Bu başarının ardından üç ekibin Satış Direktörü olarak terfi ettim. Bu pozisyonda da üç yıl devam ettikten sonra Novartis'e Satış Direktörü olarak geçtim ve üç yıl onkoloji alanında çalıştım. Burada da ekip olarak pek çok başarıya imza attık. Ayrıca üst yönetime bazı fikirler sunarak, Novartis Onkoloji'nin şimdiki ayrı yapısının temellerinin atılmasına katkıda bulundum.

Son olarak Daiichi Sankyo'da Genel Müdürlük görevine geçişiniz nasıl oldu?

Evet Novartis'te geçirdiğim üç yıl sonunda Daiichi Sankyo'dan gelen teklif ile Genel Müdür olarak göreve başladım ve böylece hayalimdeki son basamağa da adım atmış oldum... Ancak Daiichi Sankyo'ya başlangıç öyküsü de çok ilginçtir. Ben ilişkilere yatırım yapmaya çok inanırım. Benim için insanın küçüğü büyüğü yoktur. Satış Temsilcisi de, kapıdaki Güvenlik Görevlisi de benim için sohbet edilecek insandır. Bu kişilerin, birbirinden değerli olmasını sağlayan onların bana karşı olan davranışlarıdır. Yani sizin bugün yaptığınız bir davranış 10 sene sonra şekil değiştirmiş olarak geri gelebilir. Bir gün telefonum çaldı, karşımda Fournier'deki ekibimde çalışan bir Satış Temsilcisi ve bana "İlker Bey benim bir arkadaşım var, o arkadaşımın ağabeyi Almanya'da yaşıyor" diye anlatmaya başladı. Ben de, kişi Türkiye'ye geldi iş istiyor, benden de yardım istiyor sanıyorum. Devam etti ve "Bu arkadaşımın ağabeyinin bir arkadaşı, yine Almanya'da bir insan kaynakları şirketinde çalışıyor ve Türkiye'de bir Genel Müdür arıyorlar. Ben sizi önermek istiyorum" dedi. Beni sevdiği için aklına ben gelmiştim. Ancak ben "Böyle Genel Müdür mü olunur?" diye düşünüyordum.. Kendisine "Bunu düşünmen, beni buna layık görmen bile yeter" dedim, telefonu kapattık. Ertesi gün bana bir telefon daha geldi, danışmanlık şirketinden arayan kişi "Sizin için uygunsa bir CV'nizi yollar mısınız?" dedi ve süreç bugünlere uzandı.

Türkiye'deki iş kültürü ile Japon kültürü arasında ne gibi farklılıklar, benzerlikler var?

Bize burada yönetimden pompalanan bir Japon kültürü gerçekten yoktur. Aslında ben çok pozitif bir şekilde olmasını bekliyordum, çünkü Japon kültürü bizim için pozitif imajı olan bir kültürdür... Çalışkan, sadık, hedefe kilitlenen insanlar... Genel anlamda bakıldığında, bir kere Japonların insan odağı çok yüksek. İnsanı çok kırılgan görüyorlar ve bu nedenle çok hassas yaklaşıyorlar. Kötü herhangi bir konuyu Avrupa'da yapıldığı gibi direk söylemek yerine, dolaylı yollardan ifade etmeye çalışıyorlar, kırıcı olmaktan korkuyorlar. Çünkü, siz onunla yüzleşirseniz çok kötü hissedersiniz ve bu her şeyi daha da kötü yapar düşüncesi var. Doğru insanı bulduklarında bu insanla ömür boyu çalışmayı göze alabiliyorlar ama bizim işimizde performans çok ön plandadır... Tabii ki bizde de aramızdan ayrılanlar oluyor, şirketin çıkardıkları ya da kendi ayrılanlar oluyor ama, bütün bunları insani bir şekilde yapabilmek yapıyı farklılaştırıyor.

Bu bakış açısıyla İK birimindeki uygulamalar nasıl farklılık gösteriyor?

Bizim burada insana dokunuşumuz farklıdır. Küçük bir yapı olmamız da bunu getiriyor. Bu durum "Aon Hewitt'in En İyi İş Yeri" anketinde soru olarak gelmişti. "Küçük firma olmanızın bunu getirdiğini düşünüyor musunuz?" diye. Kesinlikle küçük firma insana dokunmayı artırıyor ancak diğer bir yandan negatif bir durum olduğunda kişiye bunun etkisinin yüzde oranı çok daha büyük oluyor.

Daha mı kolay yayılabiliyor?

Evet. Ben küçük olmamızın birbirimize ulaşmak anlamında her zaman bir avantaj teşkil ettiğinin farkındayım ama bir o kadar da dezavantajı var. Çünkü herşeyi paylaşmaya başlıyorsunuz, bu sefer iyisi kötüsü derken çok az şey gizli saklı kalabiliyor. Büyük firmalarda, temas noktaları sınırlı olduğundan, içerideki gelişmeler çalışanlara, duyması istendiği kadarıyla aktarılıyor. Burada bunu yapmak çok zor, o anlamda gerçek bir şeffaf yapı olduğumuzu düşünüyorum. En azından açık iletişimin olduğunu düşünüyorum. İyisi de kötüsü de açık bir şekilde paylaşılıyor. Tek yönlü iletişime göre açık iletişim zor olsa da, biz her zaman açıklığı sağlamaya çalışıyoruz. Karşı tarafın zorlamasını ve sorgulamasını göze alıyoruz. Mesela bizim toplantılarımızda, en az üç saat süren açık kürsü vardır, serbest kürsü. Sandalye falan da kullanmayız pek, yerlere otururuz ya da minderler üzerine otururuz. Ve herkes isteyene istediğini sorar ve cevabını da en açık şekilde alır.

Küresel alanda olan bir uygulama mı bu? Yoksa Türkiye'den mi çıktı bu fikir?

Biz Daiichi Sankyo Türkiye'yi 4 sene önce sıfırdan kurma şansını yakaladık. Bu yüzden şirketin pozitif kültürünü buraya yansıtma şansımız vardı.. Ancak bunu sadece Türkiye'nin yaptığı bir başarı olarak görmüyorum. Burada gerçekten Avrupa organizasyonunun bir parçasıyız. Avrupa'nın ve globalin de desteği çok büyüktür. Mesela şu an dünya başkanımız olan George Nakayama, Türkiye ofisi kurulduğunda bir günlüğüne Türkiye'ye geldi. Bir dünya başkanının gelip de, dönem toplantısına katılıp, yarım gününü o toplantıda geçirmesi çok rastlanılan bir durum değildir, takdir edilmesi gereken birşeydir.

Şu anda pazar açısından nasıl bir konumdasınız?

Pazar açısından tabii ilk girdiğimiz andaki heyecanımız yok. Bizim girdiğimiz döneme göre, ortalamada bütün ürünler yüzde 40 daha ucuza satılıyor. Zararına sattığımız ürünler var. Zararına ürün satmak da bir karardır mesela. Biz bunu şu an yapıyoruz ama, ne zamana kadar yaparız tabii ki tartışılır. Öte yandan iki yeni ürünümüz var. Bu ürünler, hipertansiyon tedavisinde dünyadaki bir numaralı moleküller. Bir de ruhsatını aldığımız, geri ödeme beklediğimiz 'antiagregan' bir ürünümüz var. O da sınıfının en iyisi. Ayrıca sene sonunda gelecek olan bir tane daha 'antiagregan' ürünümüz olacak. Yani bu yıl sonunda, dört yeni ürün görünüyor ve hepsi kardiyoloji alanında. Son üç yıl yaşadığımız tecrübelerin, bu yeni döneme olumlu yansıyacağını düşünüyoruz.

Şu anda Daiichi Sankyo'da kaç kişi çalışıyor? İstihdam anlamında da büyüyecek misiniz?

Şu anda 66 kişiyiz, kısa bir süre içinde 93 kişi olacağız. Burada tek bir ürünle başlamıştık. İlk yıl kültür entegrasyonu ile geçti. Şimdi büyüme aşamasındayız. Saha ve merkeze olmak üzere yaklaşık 30 kişi katılacak ekibimize. Bu, bizim yapımızdaki bir şirket için, yüzde 50 büyüme demek. Gerçekten bu dönemde büyümek öyle kolay değil. Başka bir başarı da aldığımız ödüller oldu. Aon Hewitt firması'nın çalışan oylarıyla karar verilen En İyi İşyeri ödülü vardır. Daiichi Sankyo Türkiye olarak bu coğrafyada birinci seçildik. Yine bu ankete göre, Daiichi Sankyo Türkiye'de çalışanların genel memnuniyet oranı yüzde 97 çıktı ve bu büyük bir başarıydı. Çünkü bir kişi bile "ben memnun değilim" dese yüzde 3'ten fazla bir orana denk geliyordu. Yüzde 3'lük pay da genel sorunlar olan maaş oranlarından kaybedilmişti. Ancak müdürlere yaklaşım, firmanın genel yaklaşımının değerlendirilmesi, firma vizyonunun değerlendirilmesi, üst yönetim, orta kademeye bakışın tamamında yüzde 100 memnuniyet vardı.

Tüm bu yoğun tempoda kendinize nasıl zaman yaratıyorsunuz?

Açıkçası çok da kolay olmuyor. Ama bana güç veren iki şey var. Biri 10 yaşındaki kızım, hayatıma güç veriyor. Onunla hiçbir şey yapmama gerek yok, yanında olayım sesini duyayım, o anlatsın, ben dinleyeyim yeter. Bir de belirli insanlarla süreklilik arz eden bir ritmim vardır. Çocukluktan beri tanıdığım yani tanışıklığımızın 30 yıla kadar uzandiği dostlarımla, ya da sektörden edindiğim dostlarımla, belli aralıklarla bir araya geliriz. Onlarla sohbet etmek de bana güç veriyor. Ayrıca, evde de çok rahat uygulayabildiğim için yemek yapmayı çok seviyorum. Kendimi o konuda geliştirmeye çalışıyorum. Onun dışında araba kullanmayı, özellikle de uzun yol yapmayı çok seviyorum.