Söyleşiler

Daha az, daha iyidir.

Reckitt Benckiser İnsan Kaynakları Direktörü Nihan Usanmaz ile, hem global kalıp hem de lokal olmayı hedefleyen yönetim ve insan kaynakları stratejilerini konuştuk.

FMCG sektörünün önemli oyuncularından Reckitt Benckiser'de HR yapılanmasını gerçekleştiriyorsunuz. Geldiğinizden bu yana bu süreçten bahsedebilir misiniz?

Yapıda en çok neye ihtiyaç vardı, kısa-orta-uzun vadede neler planlıyorsunuz?

Reckitt Benckiser 1999-2009 yılları arasında global net cirosunu iki kattan fazla artırmış, en yakın rakiplerinden daha hızlı ve karlı büyümüş, karlı büyümeyi istikrarlı bir şekilde başaran, başarı ve sonuç odaklı bir firma. RB'de finansal göstergeler ve hepsinden önce, kar zarar tablosu çok önemli. Başka bir firmada kar zarar tablosunun bu kadar çok çalışan tarafından bu kadar iyi yorumlanabildiğini pek hayal edemiyorum.

RB Türkiye Doğu Avrupa bölgesine bağlı ve bölgesi içinde Rusya'dan sonra ikinci büyük ülke. Dolayısıyla Türkiye'nin başarılı olması, ciro ve karlılığını her sene artırması çok önemli. Bugüne kadar bu konuda bir sıkıntımız olmadı. Küresel kriz nedeniyle zorlu geçen 2009 yılında dahi büyümeye devam ettik.

2008 yılında firmaya İK Direktörü olarak katıldığım zaman RB'nin hızından, başarı ve sonuç odaklılığından, çalışanlarının enerjisinden etkilenmiştim. Herşey yerli yerinde görünüyordu. Ancak zaman içinde İK ile ilgili yapılması gereken çok fazla şey olduğunu gördüm.

Çalışanların en çok ihtiyaç duyduğu şey başları sıkıştığında danışabilecekleri ve her türlü konuda yönlendirme alabilecekleri bir İK'nın varlığı idi. Seslerinin Yönetim Kurulu'na duyurulmasını ve birçok İK alanında değişiklik, geliştirme yapılmasını istiyorlardı. Bu arada en temel bazı sistemlerin de (yıllık izin takibi gibi) yeterince etkin olmadığını fark ediyordum.

Öncelikle global İK sistemlerinin (performans yönetimi, kariyer planlama, kariyer koçluğu, kişisel gelişim planları gibi) hem yönetim hem de çalışanlar tarafından daha iyi anlaşılması ve uygulanması konularına odaklandım. Bu alanlarda elde edilecek ilerleme birçok sıkıntıya da çare olacaktı. Kişisel gelişim planlarının hazırlanması ve uygulanması ile ilgili bir workshop düzenleyerek bu konudaki farkındalığı artırıp uygulamayı iyileştirdik. Performans yönetimi sistemine 360 derece geribildirim unsurunu yerleştirdik. Bu şekilde yöneticinin çalışana kapsamlı ve tarafsız geribildirim verebilmesi daha kolay olacaktı. Kariyer gelişimi amacına yönelik olarak Gelişim Merkezi uygulamasını başlattık. Şirketten ayrılanlara çıkış mülakatı ve şirkete yeni giren kişilere memnuniyet anketi uygulayarak Yönetim Kurulu'na çalışan bağlılığı ile ilgili sağlıklı bilgi akışını sağlamaya çalıştık ve gerekli noktalarda aksiyonlar aldık.

İzinlerin bir yazılım üzerinden talep edilmesi, onaylanması, takip edilmesi ve raporlanabilmesi için bir program geliştirdik. Ayrıca izinler ile ilgili yazılı bir politika hazırlayıp yayınladık. Çalışma saatlerine esneklik getirdik, şirket cep telefonlarının tedariği ve kullanımı ile ilgili belirsizlikleri ortadan kaldırmak için bu konuda da yazılı bir politika geliştirip yayınladık.

Kısa, orta ve uzun vadede RB'de İK'nin en önemli misyonunun yetenek yönetimi olduğunu düşünüyorum. Şu anda olduğu gibi önümüzdeki yıllarda da hep bu konuya odaklanıyor olacağız. Çalışanların gelişim planlarının hazırlanarak hayata geçirilmesi ve terfileri sonrasında oluşan boş kadroların yine şirket içinden doldurularak (şirket içinden derken yalnızca Türkiye organizasyonundan bahsetmiyorum, tüm RB şirketlerini kastediyorum) motivasyonun artırılması ve şirketimizin sürdürülebilir büyümesinin desteklenmesi en önemli önceliğimiz olacak.

1) FMCG sektöründe, HR'ın en çok hangi fonksiyona odaklanması gerekiyor, sizce diğer sektörlerden farkı nedir FMCG'de bir HR yöneticisi olmanın?

FMCG sektöründe İK yöneticisi olmanın en önemli farkı, şirkete faydalı olabilmek için sözde değil özde İş Ortağı olmak gerekliliği. Satış ve Pazarlama'daki dinamikleri, pazardaki rekabeti, üretim ve kalite ile ilgili konuları, kar zarar tablosunun yorumlanmasını bilmezseniz organizasyon üzerindeki etkiniz sınırlı olacaktır.

2) Global HR projelerini burada uygulayabiliyor musunuz, yoksa lokal projeler mi geliştiriyorsunuz?

Ağırlıklı olarak global projeler yürütüyoruz. "Daha az daha iyidir" sloganından yola çıkarak mümkün olduğu kadar global sistemler ile ihtiyaçlarımızı karşılamaya ve işimizi kompleks hale getirmemeye çalışıyoruz.

3) Şirketinizin kültüründen ve çalışanlarda aradığı genel yetkinliklerden bahsedebilir misiniz?

RB'nin dört şirket değeri var global olarak geçerli olan. Başarı, girişimcilik, sahiplenme ve ekip ruhu. Bu değerler çerçevesinde RB kültürüne en uygun kişileri bünyemize katmaya, şirketimizdeki çalışanların da bu değerler ışığında davranmasına çalışıyoruz.

4) İşe alım süreciniz nasıl? İşgücü planlaması nasıl yapılıyor?

Genel stratejimiz RB kültürüne uygun üniversite mezunlarını aramıza katarak onları yetiştirmek, gelecek pozisyonlara hazırlamak ve nihayetinde işgücü ihtiyacımızı yine kendi çalışanlarımızdan karşılamak. Bunun mümkün olmadığı durumlarda danışmanlık firmalarından destek alıyoruz. İşgücü planlamamızı işimizin ne kadar ve nasıl büyüyeceğini göz önüne alarak yapıyoruz.

5) En çok hangi fonksiyon ve alanlarda eleman ihtiyacınız oluyor?

En çok Satış ve Pazarlama departmanlarımız için alım yapıyoruz. Her sene üniversitelerin kariyer günleri programlarına katılıyor; uygun bulduğumuz öğrencileri belirli süreçlerden geçirerek seçiyor ve Satış Temsilcisi ya da Ürün Müdürü Yardımcısı pozisyonlarında işe başlatıyoruz. Bu departmanlarda orta kademe yönetim kadrosunda kendi kaynaklarımızla kapatamadığımız pozisyonlar olduğunda, biraz evvel de belirttiğim gibi, danışmanlık firmalarından destek alıyoruz.