Söyleşiler

Öncelikle bize kendinizden bahsedebilir misiniz?

Orta ve Lise öğrenimimi Özel İzmir Amerikan Lisesinde tamamladıktan sonra Boğaziçi Üniversitesi Psikoloji bölümünden mezun oldum. İnsan Kaynakları üzerine çalışma kararımı ise üniversite 3'ten 4'e geçtiğim yaz Henkel Turyağ'da yaptığım staj sonrasında aldım. Pınar Süt'te başladığım iş hayatıma finans, otomotiv, elektronik, maden gibi farklı sektörlerde İnsan Kaynakları Yönetimi konusunda aldığım görevlerle devam ettim. Benim için farklı sektörlerde üstlendiğim görevlerin en önemli katma değeri; sıfırdan departman kurma, yeniden yapılandırma ve İK Yönetim sistemlerini kurma gibi İnsan Kaynaklarına dair her süreçte rol almış olmamdır. Bunlar mucadele gerektiren süreçler olmakla birlikte benim için heyecanlı ve keyifli olmuştur. Haziran 2011 itibariyleyse hepsinden çok daha "sıfırdan" ama bir o kadar heyecanlı ve eğlenceli bir kuruluş serüvenini arkadaşlarımla birlikte Cummins için yürütüyoruz. Evliyim; 17 ve 10 yaşlarında iki oğlum var.

Cummins Filtration Türkiyenin İK Müdürü olarak start-up aşamasından
beri İK uygulamalarını hayata geçirilmesinde görev aldınız. Nasıl bir dönemdi sizin için?

Öncelikle fabrikamızın temel atma törenine katılabilecek kadar "start-up" olması benim için çok özel ve değerli. Cummins aslında 1996 yılından beri, Türkiye'de Motor İş Ünitemizin İzmir'deki irtibat ofisi ve İstanbul'daki Dağıtım İş ünitemiz ile varlık göstermekte. Ancak kampüsümüz; bugün Filtre İş Ünitemizle başlayan ve önümüzdeki yıllarda başta Jeneratör İş Ünitemizi ve diğerlerini barındıracak olan ilk üretim tesisimizdir. Bu "start-up"ın benim için diğerlerinden farkını anlatabilmek için izninizle önce biraz Cummins değerleri ve kültüründen bahsetmek istiyorum. Cummins'in internet sitesine girdiğinizde ilk dikkatinizi çekecek şeylerden biri özellikle İK alanında çalışan bizler için; değerler ve politikalarına yapılan vurgudur. Bunu şahsen ilk araştırdığımda 1919 yılındaki kuruluş dönemimize kadar giden bir değerler zinciri ve gücünü gördüm. Cummins'te toplam 33 yıl başkanlık ve CEO'luk gibi üst düzey yöneticilikler yapan ve yöneticilik vizyonu ve girişimleriyle çeşitli ödüller alan Irvin Miller'ın "Eğer bir insan elinden gelenin en iyisini yapacaksa, bu ancak bunu yapmayı isteyeceği bir ortamda çalışıyorsa mümkündür" sözü; özellikle insan kaynağı ve şirket kültürüne ne kadar önem verildiğinin güzel bir göstergesidir. Ama benim için asıl olan bu değerlerin ve politikaların sadece duvarlardaki şık posterlerde, el kitaplarında veya internet sitelerinde kalmayıp, gerçekten tüm çalışanlarının davranışlarına döndürülme çabası ve inancıdır. Bütüne baktığımızda bunun işe alım sürecinden, yetenek gelişimine, uygunsuz davranışların yönetiminden, kariyer planlanmasına kadar tüm süreçlerde nasıl desteklendiğini ve yaşatıldığını görmek mümkün. Daha da güzel olan, farklı kültür ve ülkelerden tüm çalışma arkadaşlarım ve yöneticilerimin bir taraftan çok zengin bir çeşitlilik (diversity) tecrübe ederken, değerler konusunda çok güçlü bir ortak zeminde buluştuğunu ve alınan kararlarda sonuna kadar bunların arkasında durulduğunu görmek. Böyle bir altyapıda ve önceliklerle konumlanan Türkiye proje ekibi, işe alım sürecini belirliyor, standardın dışında, mülakat ve değerlendirme merkezi odaklı bir süreç tanımlıyor. Öyleki hiçbir mülakat İK'nın katılımı olmadan yapılmıyor ve ilk mülakat en az 3 kişilik panel mülakat, ikinci mülakat ise 4-7 yöneticinin -yerel ve global- katıldığı vaka çalışması ve sunumu şeklinde yürütülüyor. Tüm bu yöneticilerin zamanlarının önemi ve değeri yadsınamaz. Ama bence bunun da ötesinde, katılımcı yönetici arkadaşlarımdan biri, adayların kültür ve değerlere uyumu konusunda şüphe ederse, alanında çok güçlü bir aday dahi olsa, süreç dışı kalabiliyor. Değerlerimize uyumun en az teknik yetkinlikler ve tecrübe kadar önemli olduğunu gösteren somut bir örneğini bu süreçte çok net görüyoruz. Bununla birlikte operasyon sahası çalışanlarımız için de içerik olarak farklı olsa da, prensip olarak aynı amaca uygun bir işe alım süreci tanımladık ve yürütmekteyiz. Bu çerçevede, gerekli genel yetenek ve teknik yetkinlikleri ölçtüğümüz testler, panel mülakat ve uygulamalı ölçüm ekipmanları kullanmakla birlikte yine bu aşamaları başarıyla tamamlasa dahi kültür ve değerlere uyumu konusunda şüphe varsa aday süreç dışında kalmaktadır. İşe alım, start-up'ın can damarlarından biri olmakla birlikte, İK olarak beraberinde global sistem, süreç ve politikaların lokale entegrasyonu da bu sürecin en kritik unsurlarından biriydi. Start up ekibi olarak bize verilen vizyon ve misyon sadece filtre iş ünitesinin değil, tüm Cummins fabrikalarının arasında ve sadece tek fonksiyonda değil, tüm süreçlerde Model Fabrikayı hayata geçirmekti. Bunun en kritik ve zorlayıcı unsurlarından biri de 90 yılı aşmış kültür geçmişini ülkemize en etkin şekilde entegre etmek, en iyi uygulamaları gerçekleştirmek ve sürdürülebilirliği güvence altına almaktı. Bunu yaparken ekip olarak gördük ki, Cummins, alışıla gelmişin dışında, bir yandan herşeyi sıfırdan kurarken, diğer taraftan global süreçleri, sanki 20 yıllık fabrika gibi tam zamanında ve gereken etkinlikte yönetmemizi bekliyordu. Bu kolay olmamakla birlikte, bize global değerlerin önemi ve vazgeçilmezliğini bir kez daha kanıtlamış oldu.

Cummins'in işe alım konusunda en hassas olan şirketlerden biri olduğunu görüyoruz. Peki özenle seçilen bu kadroyu nasıl koruyorsunuz?

Belirttiğiniz ve önceki sorunuzda aktarmaya çalıştığım gibi; ciddi bir zaman ve özenle ekibimizi kuruyoruz. Kendi alanlarında güçlü eğitim ve tecrübenin yanısıra kültür ve değerlere uygunluk vazgeçilmezlerimiz. Daha da önemlisi büyüyecek Cummins ailesini büyütecek kişiler olarak bakıyoruz bu kadroya. O sebeple bizim için de çok önemli bu kadroyu korumak. Peki ne yapıyoruz korumak için? Özetle; farkımızın fark edilmesini sağlamaya çalışıyoruz. Bu, içinde çok geniş bir yelpaze barındırıyor. Öncelikle bahsettiğim tüm süreçlere önem ve değer veren, bu kültürün bir parçası olmak isteyen kişiler ilgileniyor böyle bir yerde çalışmakla. Aramıza katıldıktan sonra da, şirket hedef ağacımızın 3 temel insiyatifinden biri olan "Çalışmak için Mükemmel İşyeri"ni (Great Place to Work) gerçekleştirmeye çalışıyoruz hep birlikte. Bu Cummins'de sadece İK'nın sorumluluğu değil. Güzel olan da bu bence. Düşünsenize, İK çok başarılı süreçler kurup, kendi kendine uygulasa bile buna inanmayan ve gerektiği şekilde yaşatmayan bir çalışan gücüyle bu ne kadar mümkün olabilir? Maalesef duvarlarda şık posterler olmaktan öteye gidemez. O yüzden Cummins bu sorumluluğu başta lider ekip olmak üzere tüm çalışanlarına veriyor ve her yıl hedef ağacında her iş ünitesi, her fonksiyon ve her seviyede sahiplenilmesini sağlıyor. Ancak bu şekilde "Mükemmel Çalışma Ortamı" (Right Environment) yaratılabileceğine inanıyoruz. Biraz daha detaya girersek, Performans Sisteminin etkin ve güvenilir, çok yönlü yönetilmesini güvence altına alarak çalışanlarımızın iş sonuçlarının nasıl değerlendirildiğini somut ve objektif olarak görmesini sağlıyor; eğitim planları ile gelişimlerini destekliyor; sadece ücret anlayışından uzak, çalışan ayrımı yapmaksızın sağladığı özel hayat ve sağlık sigortası, çalışan destek programı, öğrenim destek programı, değişken prim uygulamaları ile bir yaşam paketi sunuyoruz. Bunlara ek olarak bir çok çalışanımızdan gururla duyduğum, kurumsal sorumluluk yaklaşımı ile birey olarak tarif edilmez bir iç zenginlik ve doyum tecrübe etmemizi sağlıyor. Var olduğumuz her toplumda, o toplumu geliştirmek üzerine tanımlı bir misyonumuz bulunmakta. Öyle ki her yıl tüm çalışanlarımızın, en az 4 iş saatini kurumsal sorumluluk içerikli bir çalışmada geçirmesi teşvik ediliyor. Ve çok sıkı bir şekilde tüm yöneticiler tarafından takip edilip, her yıl yüzdelerin artırılması yönünde çalışanlarımız teşvik ediliyor. Bu da tüm çalışanlarımızın bu konuda farkımızı bizzat tecrübe etmelerini sağlıyor ki bu içsel doyumun tarifi çok zor.

Kuruluşun belirli bir ölçüde tamamlandığını düşünürsek, önümüzdeki yıllarda İK Stratejinizi nasıl tanımlıyorsunuz?

Aslına bakarsanız evet, belli bir temel atıldı. Ama büyüme devam edecek ve bu süreçte bahsetmiş olduğum seçme yerleştirme, ücret ve yararların yönetimi, performans yönetimine yönelik stratejilerimizi sürdürmeye devam ediyor olacağız. Bunlara ek olarak; yine Global Stratejilerimize uyumlu "Geliştirmek üzere istihdam" (Hire to Develop) stratejimiz öne çıkmakta. Bu stratejiyi; staj programları, üniversiteden yeni mezunların işe alımı, onboarding programları ve yeteneklerin transferi olarak alt aksiyonlara indirgeyebiliriz. Öyle ki tüm stajlarımız bir proje ile ilişkilendiriliyor; yani projesi olmayan stajyerimiz olamaz. Standart 1 aylık staj çok sınırlı bir süre olduğu için 3-4 aylık işbirliği yapıyoruz ve ona göre kontratlar tanımlıyoruz. Proje sonunda stajyerlerimizin, global dahil, ilgili fonksiyon liderlerine sunum yapması gerekmekte. Böylelikle stajyerlerimiz çok daha etkin öğreniyor ve tecrübe kazanıyorlar, bizler de onları gerçek çalışma ortamında gözlemleme ve belki de geleceğin Cummins çalışanı olacak adaylar olarak değerlendirme fırsatı yakalıyoruz. Buna paralel, eleman yapılanma planlarımızda belli bir oranı, yeni üniversite mezunları olacak şekilde tanımlıyoruz. Böylelikle, en temelden değerler ve amaçlanan kültür ile yeni Cummins'liler yetiştirmek daha etkin olabilmekte. Global ve fonksiyonel "onboarding" programlarıyla, standart oryantasyon programlarının çok ötesinde, globalde tek Cummins olmanın önemi, gücü ve yöntemleri paylaşılmakta. En etkileyici olan da, bu programa katılan tüm arkadaşlarımın döndüklerinde, "şimdi nasıl bir şirketin üyesi olduğumu çok iyi anladım" yorumunu yapmasıydı. Aynı stratejinin bir parçası olarak, tüm fonksiyonlar için gerekli olan bilgi ve becerilerin tüm çalışanlarımızın gelişim planı dahilinde yaygınlaştırılmasını amaçlıyoruz. Böylelikle organizasyon içinde biriken tecrübe ve yetkinliklerin yeni çalışanlara transfer olacağı eğitim programları tanımlanmakta.